A légiutas-kísérő mosolyát leszámítva minden egyéb pénzbe kerül – szögezte le Váradi József, a Wizz Air alapító vezérigazgatója, a szükséges költségcsökkentést említve. Állóhelyekről azonban még nincs szó – „ez a megoldás az engedélyeztetést megelőző vizsgálatok fázisában van” –, de sok apró változásról igen. A vezérigazgató az elmúlt években több üzleti díjat is kapott – Az év menedzsere lett tavaly, utána pedig az Év üzletembere –, de mint mondja, az elismerések fontosak, de hiba lenne túlértékelni ezeket.
Találkozásunk idején zajlott a futball világbajnokság, ahol sorra estek ki az olyan nagy múltú csapatok, „nagy bölények”, mint Németország, Portugália, Spanyolország, Argentína válogatottjai. Adódik az analógia: a gazdaságban is hasonló folyamat zajlik, sok régi nagyvállalat eltűnt, és folyamatosan jönnek az újak. „1972-ben jelent meg az USA-ban egy könyv, Built to last – azaz örök életre alapították – címmel. Ebben harminckét nagyvállalat szerepel – talán, ha negyedük van még talpon!” – kapcsolódik a hasonlathoz Váradi József. A repülésből az óriás PanAm légitársaságot említi, mely eltűnt a légiközlekedési világ színpadáról.„Ki emlékszik ma már ezekre a ’óriás bölényekre’?” – kérdezi, majd folytatja a gondolatmenetet: a társadalmi és gazdasági rendszerek ciklikusan működnek, folyamatos változásokkal. Azok lesznek a megerősödve túlélők, akik jobban tudnak alkalmazkodni. Elrettentő példaként a Kodak neve kerül elő, amely lemaradt a technológiai változásokról, majd nem tudott gyorsan váltani, rossz irányba vitte fejlesztéseit.
„Az Ipar 4.0 korszakának egyik alapvető követelménye a költséghatékonyság, ha úgy tetszik az olcsó szolgáltatás, a légi közlekedésre lefordítva ez olcsó jegyeket is jelent. Technológiai téren a közösségi médiát emelném ki: hogyan tudunk ennek rohamos fejlődésére, terjedésére reagálni, üzleti modellünkbe beépíteni. Az ügyfélkör is alaposan átalakult a légi közlekedésben. A repülés ma már nem csak a privilegizáltak közlekedési módja – mindennapossá vált” – foglalja össze a jelenlegi helyzetet Váradi József.
„Mindenki csak azért fizet, amit rendel!”
A Wizz Air új szereplőként jött létre 2003-ban. A megalakuláskor azt nyilatkozta Váradi József, az akkori közép-kelet európai piacon úttörőnek számító diszkont légitársaság alapító vezérigazgatója, hogy „a versenytársak közül a legalacsonyabb költségekkel fogunk repülni”. Vajon az elmúlt tizenöt év alatt megvalósították ezt az ígéretet, sikerült új üzleti modellt bevezetni?
„Nem ugrottunk fejest a sötétbe, alapos elemzésekből kiindulva pontosan tudtuk, mit akarunk. Nem állunk messze attól, amit másfél évtizeddel ezelőtt elterveztünk. Modell szempontjából sem találtuk fel a spanyolviaszt – alapvetően a Southwest Airlines és a Ryanair társaságok üzleti struktúrájára alapoztunk” – tekint vissza a kezdetekre. „Amikor piacra léptünk, Magyarországon az internet penetrációja nem érte el a harminc százalékot. Ilyen körülmények között, előre tekintve vezettük be elsőként a mobil applikációnkat. Kezdettől kizárólag interneten lehet jegyet vásárolni. Komoly feladvány volt, hogyan lehet ezt a modellt abban a közép-kelet európai régióban sikeresen adaptálni, ahol az indulásunkkor igen alacsony volt az internet- és a bankkártya-használat aránya” – vázolja Váradi József a Wizz Air modell alapjait és az indulás körülményeit.
„Költséghatékonyan ügyfélélményt adni!” – idézi a máig érvényes üzleti alapelvet a „rendszerváltó” fapados légitársaság alapítója. Adódik a kérdés: meddig csökkenthetők a költségek? Hol a határ, ami még nem rontja drámaian az ügyfélélményt, az ügyfél-elégedettséget?”
„Tapasztalataink szerint az alacsony jegyár a legfontosabb az utasoknak. Ehhez viszont alacsony költség kell, amit a változó világgazdasági környezetben is tartanunk kell, sőt tovább kell csökkentenünk. Mint azt már többször nyilatkoztam, a légiutas-kísérő mosolyát leszámítva minden egyéb pénzbe kerül” – érvel Váradi József. Hozzáteszi még, hogy árstruktúrájuk egy olyan „étlapon” alapul, melyben mindenki megtalálja az igényének megfelelő szolgáltatást. Az is, aki csak kis csomaggal, minden extra nélkül utazik, és az az üzletember is, akik komfortszolgáltatásokat igényel. „Mindenki csak azért fizet, amit rendel!” Példaként elmondja, hogy társaságuknál az átlagos jegyár negyven euró, míg a nagyobb versenytársaiknál ez az ár elérheti a százhúsz-százharminc eurós szintet is. Versenyképességük egyik mutatója még, hogy járattörlési arányuk is lényegesen alacsonyabb, mint a piacon velük versengő többi szereplőé, teszi hozzá. „Ez a modell sikeres. Ezt mi sem mutatja jobban, mint az évente meredeken növekvő utas szám. Idén már harminckét millió utast fogunk szállítani” – idéz néhány, az eredményességet jelző számot Váradi József.
Költséghatékonyság, mindenek felett
A légiközlekedésben egyre szélesebb körben foglalkoznak a járathatékonyság, és az annak részeként megjelenő útvonal hatékonyság vizsgálatával. Milyen mutatókkal lehet még mérni egy légitársaság hatékonyságát? „A hatékonyság mérésére legáltalánosabban használt iparági mutató az úgynevezett CASK, az egy utaskilométerre jutó költség. Ez nálunk 3,2 euro cent/szék, míg az EasyJetnél 5,8 és a Lufthansánál 13 euro cent. Ezek az értékek önmagukért beszélnek. A költségeket jelentősen befolyásolják a repülőgépek méretei is. Mi keskeny, hosszú gépekkel repülünk, melyekben kétszáz szék fér el átlagosan, míg például a Ryanair repülőiben ez az érték száznyolcvankilenc szék. A hatékonyság szempontjából kiemelkedően fontos, hogy mennyit repülünk. A mi légitársaságunk naponta 12,5 órát tölt levegőben, 91%-os kihasználtság mellett, míg a nemzetközi iparági átlag 10 óra, 81-82%-os kihasználtsági mutató mellett” – ad tömör áttekintést Váradi József a költséghatékonyság elemeiről.
És a repülésben vannak még ötletek a költségek további csökkentésére. Az egyik nemzetközi kiállításon egy gyártó már olyan repülőgép típust mutatott be, melyben kvázi állóhelyekre hasonlító „székek” vannak. Mi a véleménye erről a Wizz Air vezérnek? „Ez a megoldás az engedélyeztetést megelőző vizsgálatok fázisában van. Ha az eredmény megszületik, akkor tudok és fogok ebben a kérdésben állást foglalni” – hangzik a tömör és diplomatikus válasz.
Váradi József a légi közlekedés előtt egy évtizedig a Procter&Gamble cégnél dolgozott. Vajon az ottani tapasztalatokat tudta alkalmazni az új modellt követő légitársaság kialakításánál, fejlesztésénél? „A Procter&Gamble közel száznyolcvan éves történelemre visszatekintő cég, mely rengeteg változást élt át sikeresen. Számomra ezek az évek jelentették az igazi egyetemi képzést! Eredményorientált gondolkodásmódra tanítottak meg, melynek alapja a fogyasztó központi szerepének folyamatos monitorozása az üzletben” – válaszol. Ebben a tíz évben rengeteget repült, kialakult benne egyfajta elégedetlenség az akkori légitársaságok rendszereivel kapcsolatban, melyeket kívülállóként, üzleti szemmel értékelt. Ezekből a mai napig profitál, teszi hozzá.
„Légitársaságunk további terjeszkedését világszinten képzeljük el”
A Wizz Air tizenöt éves fejlődésében az is benne van, hogy a munkatársakat igen átgondolt és alapos folyamat során választották és választják ki. A siker kulcsa ugyanis az ember. „Emberhiány miatt mi még nem töröltünk egyetlen járatot sem. Nálunk a pilóták is sorban állnak, jelentkezőként.” Hogyan, mivel érik ezt el? „Jól szervezett a működésünk. Világosak a célok és az elvárások, a pontos üzleti fókusz. Valamennyi alkalmazottunk számára nyitva áll a Wizz Air életpályamodell. Tisztában vannak azzal, hogy milyen teljesítménnyel, milyen folyamatos képzéssel mit érhetnek el. Az embereink ambiciózusak, teljesítményorientáltak. Nyitottak a folyamatos változásokra, belső erőforrásokkal támogatjuk is e folyamatot.” Hozzáteszi még, hogy létszámuk éves szinten húsz százalékkal bővül, igazi nemzetközi vállalatként, tudatos diverzifikáció mellett. A társaság nyelve az angol, dolgozóik negyvenhárom nemzetet képviselnek.
Amikor a társaság további terjeszkedéséről, fejlődési irányáról van szó, Váradi József kijelenti: „Légitársaságunk további terjeszkedését világszinten képzeljük el. Magyar felségjel alatt, de európai platformon, európai légitársaságként repülünk.” A fő fókusz a közép- és kelet-európai régió, de Londonban már alapítottak légitársaságot, Bécsben is folyamatban van a cégszintű reprezentáció. A keleti piac is egyre jobban kinyílik számukra. Évekkel ezelőtt például Izrael teljesen zárt volt, ma már a Wizz Air ott is erőteljesen jelen van. A turizmus területén teljes körű szolgáltatások (utazás, szállás, stb.) felé is elmozdultak, de a fő irány továbbra is a repülés marad. „Mégpedig egyre hatékonyabban”.
A repülési piacon öldöklő ár/teljesítmény versenyben folyik. Ki bírja ezt tovább? Melyik modellt követő társaságok élik túl ezt a permanens, hatalmas iramú változást? „Jelenleg az USA-ban négy légitársaság lefedi a piac 80%-át. Az országok többségének van nemzeti, hagyományos modellen alapuló légitársasága – szívják is a fogukat a rentabilitási számokat nézve.” Véleménye szerint Európában a klasszikus nagy társaságok közül a Lufthansa és a British Airways biztosan talpon marad, a „low cost”, diszkont légitársaságok száma a jövőben 4-5-re tehető majd. „És a túlélők között pedig ott lesz a Wizz Air is” – mondja. Úgy látja, tíz év távlatában nagy átrendeződések várhatóak a piacon. Ők abba az űrbe nyomulnak be, amit mások kivonulása hoz létre, teszi hozzá.
:„Sosem volt olyan biztonságos a légi közlekedés, mint napjainkban”
Az Európai Unió szerepére rátérve Váradi József azt hangsúlyozza, hogy Brüsszelnek globálisan kell gondolkodnia a repülés területén is. „Négy-öt gépből álló flottájú társaságokkal nem lehet az USA és Ázsia piaci nyomásával szemben versenyezni” – utal a szükséges, esetlegesen meghozandó szabályozásokra. Uniós szinten a legnagyobb vívmánynak a globális Open Sky Agreement-et tartja, mely biztosítja a légtér szabad használatát. Ez fundamentális kérdés az európai légitársaságok számára. Az európai légi irányítási rendszerben komoly kihívásnak látja az Eurocontroll rendszerének megreformálását, mely nem váltotta fel az egyes országok irányítási rendszereit, hanem azokra rátelepülve duplikációt eredményezett. „Sok operációs probléma, légi irányítási zűrzavar, sok fennakadás is visszavezethető erre” – vázolja a repülési szakember a következményeket.
A repülés biztonsági hátteréről Váradi József határozottan állítja: „Sosem volt olyan biztonságos a légiközlekedés, mint napjainkban.” Hatalmasat fejlődtek a technikai rendszerek, az emberi tényező jelenti most a szűkkeresztmetszetet, a rizikófaktort. „A digitalizáció csökkentheti, sőt kiválthatja az emberi rizikófaktort” – adja meg rögtön a választ. Ez akár azt is jelentheti, hogy megjelennek a vezető nélküli repülőgépek is? „Drónok már vannak, vezető nélküli metró szerelvények közlekednek az alagutakban, a gépkocsiknál is csak karnyújtásnyira van a humán vezető kiiktatása. Biztos vagyok benne, húsz-harminc éves távlatban már pilóta nélküli repülőgépek is közlekednek majd.” –mondja Várady József. A rizikó faktorok számbavételénél kiemeli, hogy a légiközlekedés Achilles sarka a földi kiszolgálás. „Rendszerszintű és technikai fókuszú megoldás kell az utasok és csomagjaiknak zökkenőmentes földi kiszolgálására, mozgatására, hogy a repülőgépekre ne megtépázott idegekkel szálljanak fel.”
Váradi József az elmúlt években számos rangos elismerést kapott. Tavaly az Év menedzsere lett, az év végén az EY-nál az Év üzletembere. Egy riportban a „legek urának” nevezték. A díjaknak örül, de hangsúlyozza, az elismerés a társaság teljesítményének szól, melyben mindenkinek megvan a maga szerepe. „Ezek az elismerések bizalmat, kedvező visszajelzést tükröznek mind a befektetőknek, mind a menedzsmentnek, mind pedig az alkalmazottaknak. Pozitív gesztusnak értékelem, de semmiképpen nem értékelem túl ezeket a díjakat.”
¨„Mutatni kell a teljesítményt a befektetőknek, hogy a jövőbeni bizalmat megerősítsük”
A régi nagy „bölény”, a MALÉV megszűnt, a Wizz Air látványos repülőrajtot vett, és jó tempóban halad a cél felé. Mi a leglényegesebb elem a fennmaradásban, a változásban? „A lényeg a fókusz meghatározása, a fókusz következetes megtartása, mind az üzleti modell, mind pedig a versenytársak viszonylatában. Gyakori hiba, hogy a cégek felülnek a „trendinek” és elvétik az irányt, letérnek a kijelölt főcsapásról. Nagy kihívás, hogy a környezet változásainak megfelelően, de az értékek megtartásával változzanak.” Ha ezt az alapvetést követi egy vállalat vezetősége, akkor két-három év múlva látszania kell az eredménynek. „Mutatni kell a teljesítményt, az eredményeket a befektetőknek, hogy a jövőbeni bizalmat megerősítsük” – fejezi be a tanácsadást.
A Wizz Air irányítása, hatalmas leterhelést jelenthet az első számú vezető számára. Vajon jut még másra is idő?„Ebben a kérdésben a 8+8+8 órás modellt követem. A nyolc óra munka után fókusz a családom, feleségem és három fiam (26,23,17 évesek)” – hangzik a válasz. Bár rengeteget repül, de csak utasként. Nincs pilótavizsgája, nem is lesz, jelenti ki. „Így, légi utasként objektívebben tudom figyelni a repülést, a kiszolgáló rendszer működését” – teszi hozzá magyarázatul.
Váradi József a légitársaság századik repülőgépének köszöntésén elmondta, 2026-ra elérhetik az évi 100 milliós utasforgalmat és a 600 ezer járatot, ami csaknem 10 ezer alkalmazottat igényel majd. A Wizz Air 100 repülőből álló flottája öt év múlva megduplázódhat, ezt követően néhány év múlva a háromszázadik gép is üzembe állhat. Ezen az eseményen Magyar Levente államtitkár a Wizz Air teljesítményét értékelve úgy fogalmazott, hogy ez a fejlődés az akkori MALÉV-val nem lett volna elérhető. Váradi József így reflektált erre a kijelentésre: „Igen, azokkal a ’csomagokkal’ már nem lehetett tovább repülni!”
Skonda Mária
Váradi József János (52)
A Wizz Air diszkont légitársaság vezérigazgatója és részvényese. 1989-ben végzett a Budapesti Közgazdaságtudományi Egyetemen közgazdászként. 1991-2001 között a Procter & Gamble-nél dolgozott, utolsó ottani éveiben, mint Kelet- Közép Európáért felelős értékesítési igazgató. 2001-2003 között a Malév vezérigazgatója. 2003-ban öt társával létrehozta a Wizz Air diszkont légitársaságot, melynek azóta is vezérigazgatója. 2018-ban 30 milliárd forintos vagyonával ő volt Magyarország 36. leggazdagabb embere. 2017-ben Az Év Menedzsere, majd Az év üzletembere. Nős, felesége Váradi-Bóta Kinga világbajnok, olimpiai ezüstérmes kajakos. Három fiú gyermeke van, 26,23,17 évesek.
