A stratégiai gondolkodás részese lehetek

A stratégiai gondolkodás részese lehetek

„Nem mindegy, hogy a repülőtérre megyünk az érkezőt fogadni, vagy értünk jönnek ki” – egyszerűsítette le a döntésében szerepet játszó pszichikai hátteret Piry László – amikor több multinacionális cég felsővezetői poszt betöltése után 2017 tavaszán beült a BÉT-en jegyzett Masterplast Nyrt. vezérigazgatói székébe.

Ha valaki vezető pozíciókban már több évtizedet lehúzott multinacionális cégeknél, mi motiválhatja 51 évesen, hogy egy magyar cégnél vállaljon vezetői állást?
Amíg egy multinál személyes kapcsolat nélkül, távoli központba elküldött anyagok alapján kell a kidolgozott üzleti stratégiát végrehajtnia egy leányvállalati vezetőnek, addig egy magyarországi központtal rendelkező vállalatnál jó esély kínálkozik arra, hogy meghatározó szerepet töltsön be a stratégia megalkotásában. Az pedig külön öröm, ha ez a cég magyar zászló alatt tevékenykedik.
Talán furcsán hangzik, de én már 30 évesen is azt gondoltam, hogy olyan állást szeretnék, ahol én találom ki – fennköltebben mondva: én alkotom, vagy legalább is befolyásolni tudom a komplex rendszer egészét. Ez talán abból is adódott, hogy a Műegyetemen folyamatszabályozási mérnökként végeztem, azaz folyamattervező vagyok. Ez pedig amolyan fekete dobozos szakma, ahol mindig fel kell tenni a kérdést: hogyan lehet jobban, másként csinálni, hogyan tudjuk úgy kifordítani, megváltoztatni a folyamatokat, hogy minden egyszerűbben, átláthatóan, hatékonyabban működjön. Erre viszont egy multinál vagy annak szatellit cégénél nagyon korlátozott a lehetőség.

De a szakmai és ezzel együtt a menedzseri tudást mégiscsak multiknál sajátította el: előbb a magyarországi Dow Chemical-nél, majd az Unilevernél.
A gazdaságtörténetből tudjuk, hogy már a céhes világban is külföldre utaztak a magyar mesteremberek, majd az ott megszerzett tudást hasznosították itthon, például csodás vállalkozásokat alapítottak. Az én pályám is lényegében hasonlóképpen írható le.

Létezik egy mási modell is. A BOOM 2017 januári számában bemutatott Kapitány István pályája ilyen: a magyarországi Shell éléről a Shell nemzetközi alelnöki posztjáig tornázta fel magát.
Az általam is nagyra becsült Kapitány István karrierje valóban rendkívüli és talán kivételes is, hiszen a Shell német-, majd a nemzetközi kiskereskedelmi üzletágát irányította, irányítja. Némi hasonlóságot mutat az én pályám is: az említett két multi után az akkor már a Mol Csoporthoz tartozó TVK vezérigazgató-helyettese voltam, majd 2009-től öt évig a Mol kiskereskedelmi üzletágát vezettem, senior vice president pozícióban. Azaz egy nemzetközi multinál, a Mol-nál, hasonló pozíciót töltöttem be mint Kapitány István a Shell-nél, ráadásul teljesült az a vágyam, hogy egy magyar cégnél dolgozhattam a központjukban. Amikor valaki később egy ilyen vállaltnál felső vezető lesz, akkor a pozíciójából adódóan az operációs feladatok is átalakulnak szervezetfejlesztésre, stratégia-alkotásra és kockázat-kezelésre. Nagyon élveztem ezt a munkát, hiszen itt valóban azt lehetett csinálni, amiről korábban álmodtam: megtervezni-, átalakítani a folyamatokat, megvalósítani azt a korábban említett policy maker funkciót, amit már 30 évesen is elterveztem. Itt azért halkan megjegyzem, hogy igencsak fárasztó volt, hogy Magyarországon a benzinkúthoz – akárcsak a focihoz – mindenki ért, hiszen gyakran tankol. És a szolgáltatás nem mindig tökéletes.
S most kell visszatérni az alaptételhez: akkor képes valaki ezt a három feladatot ellátni millió más mellett – s ez talán nem szerénytelenség –, ha végigjárta az általam is megtett utat. Valószínűleg ennek ismeretében bíztak meg a vezérigazgatói feladattal a Masterplast tulajdonosai, akik bár meghatározták a stratégia kereteit, de annak kitöltését rám bízták, ez egy más szemüvegen való látásmódot is jelenthet. Pontosabban a Masterplast tulajdonosai megbíztak egy fejvadászt, hogy keressen számukra alkalmas vezérigazgatót. Korábban már találkoztam az egyik alapító tulajdonossal, így hamar olyan bizalmi viszony alakulhatott ki, amely valószínűleg segítette a döntést az Igazgatóság részéről is, de az én oldalamról biztosan. Persze ez nem mentett fel versenyből, tesztek kitöltéséről, több körös interjúktól, aminek végén örömmel fogadtam el a cég ajánlatát.

Miért jött el a Mol-tól 2014-ben?
Egy svéd kolléga érkezett a helyemre, és a Mol-on belül nem találtam, vagy nem találtunk számomra alkalmas pozíciót. Ugyanakkor megkerestek a Mol-ból kivált, és vegyipari termékekkel foglalkozó korábban többségi magyar tulajdonban lévő Novochemtől – amely akkor már az évi több mint 600 millió eurós forgalomú német Overlack cég leányvállalata volt –, hogy vegyem át a vezérigazgatói posztot. Két év alatt a 22 milliárd forintos forgalmat sikerült több mint 29 milliárdra növelni, a jövedelmezőséget megdupláztuk. Majd 2016 második felében megkeresett egy fejvadász, akit a Masterplast igazgatósága bízott meg azzal, hogy találjon egy vezérigazgatót.

A Masterplast tavalyi 80 millió eurós árbevétele, amely közel 24 milliárd forint, nagyságrendileg megegyezik a Novochem árbevételével, ami megkönnyítheti egy új vezérigazgató dolgát?
Egy bizonyos szint felett a számoknak nincs akkora jelentősége az üzletben, hiszen a Mol-nál ezer milliárdokban mértük a kiskereskedelmi árbevételt, most milliók is komolyan számítanak. A legfontosabb feladat egy ütőképes csapat kialakítása és a motivációjának menedzselése, hiszen bármely cég teljesítménye elsősorban az ott dolgozóktól, azaz a csapattól függ.

Feltehetően Öntől azt várják a Masterplast tulajdonosai, hogy dinamizálja a társaságot, s a jelenlegi 80 millió eurós árbevételt tíz éven belül megduplázza, de legalább ötven százalékkal feljebb tornássza, jól gondolom?
A „minimális” cél valóban az árbevétel megduplázása tíz év alatt. De ne felejtsük el, hogy a Masterplast építőipari alapanyagokat gyárt, illetve azokkal kereskedik, már a 2012-es tőzsdei elött is ez az iparág a válság iparágak közé tartozott. Így már az is óriási teljesítmény, hogy sikerült egy megbízható, folyamatos működés mellett elfogadható profitabilitással működtetni, de hiszem, hogy a jövő növekedési pályát biztosít a cégnek.

A válságnak vége, s 2015 után már jött a trendforduló, tavaly megindultak a lakásépítések, ami a Masterplast egyik legfontosabb piaca. Tehát csak rá kell ülni a konjunktúra hullámra…
Ha ez ilyen egyszerű lenne. A valóság azonban nem ilyen szép. Tavaly 10 ezer lakás épült, idén a legjobb esetben 15 ezer fog épülni, miközben a 2000-es években még évente 30-40 ezret adtak át. Bár nagyon reméljük, de reálisan nézve nem számítunk arra, hogy visszatérnek a 2000-es évek, ezért az építőipar számára gyártott üvegszövet kapacitás növelése mellett szeretnénk elindítani egy olyan ipari divíziót, ahol első lépésként az általunk gyártott anyagoknak nem az építőipari felhasználását célozzuk meg, hanem például a csomagolóanyagoknak vagy az autóipari kompozitoknak az előállítását és értékesítését. Az egyik ilyen termék az extrudált polietilén hab, amelyet jelenleg épületek hangszigetelésére alkalmaznak, de képesek vagyunk antisztatikus csomagolóanyagot is előállítani elektromos eszközök védelmére. Ezen a termékcsaládon belül már az árbevétel harminc százalékát az ipari alkalmazások adják. Emellett gondolkozunk az formahabosított expandált polisztirolhab gyártásában, amelyet a tartós fogyasztási cikkek csomagolásánál, a termékek szállításánál használnak, és még vannak ötleteink. Őszre szeretnénk összegyűjteni a lehetőségeket, hogy még ebben az évben tudjunk dönteni a fejlesztési irányokról.

A Novochemtől, mi vonzotta a Masterplasthoz?
Az, hogy a Masterplastnál valójában részese lehetek a stratégiai gondolkodásnak, míg a német tulajdonú szatellit vállalat, a Novochem stratégiája az anyavállalatánál, a Ruhr vidéki Mönchengladbachban készült, és annak csak a végrehajtását várták el a vezérigazgatótól. Ugyanakkor sokat tanultam a tulajdonostól, Peter Overlacktól, aki húsz évvel ezelőtt egy évi 60 millió eurós (korábban persze az árbevételt német márkában jegyezték) családi céget vett át, s cégfelvásárlások révén fejlesztette 700 millió euró forgalmú céggé, miközben nagyon gondosan ügyelt az emberi kapcsolatok megtartására is. Egy ekkora családi cégnél ugyanis az emberi kapcsolatok és a bizalom jelentik a meghatározó termelési tényezőt, fontosabbak bármi másnál.

Lehet, hogy az emberi kapcsolatok szerepének felértékelése teszi a multiknál olykor versenyképesebbé a kisebb, akár családi vállalkozásokat?
Ezek a vállalkozások, már csak saját történelmük miatt is, sokkal nagyobb súlyt helyeznek az emberi kapcsolatokra, hiszen a cégek története összefonódik egy-egy családdal, a vezetők, a munkatársak baráti vagy rokoni kapcsolatban vannak, míg a multiknál a felső vezetés, nagyon ritkán vagy egyáltalán nem találkozik a vezetőkkel, a középvezetőkkel. A döntéshozatali folyamatok sokkal egyszerűbbek egy kisebb bizalmi alapon működtetett cégnél, nem beszélve a döntések megvalósításáról. Ráadásul a multiknál a felső vezetők folyamatosan cserélődnek, láttam olyan pozíciókat, ahol soha senki nem volt felelős a saját döntéseiért, mivel a hosszabb megvalósítási folyamatoknál már senki sem volt a helyén, mire egy-egy projekt befejeződött, ez másképp működik nálunk.
Ugyanakkor egy multi erőforrásai nem összehasonlíthatóak egy Masterplast méretű céggel, ami sajnos néha felbillenti a versenyképességet és nem a mi javunkra, szóval nyitott a verseny.

Ebből a szemszögből nézve a tőzsdén bevezetett Masterplast inkább családi vállalkozás, mint multi?
Kis túlzással igen a válasz, noha egy tőzsdei társaság a klasszikus értelemben már túlnőtt a családi vállalkozási formán. Ugyanakkor a Masterplastnak sok részvényese, azaz tulajdonosa van, de az alapítók, Tibor Dávid és Ács Balázs még most is többségi tulajdont birtokolnak, így az alapvető döntéseket is ők hozzák meg. Inkább úgy fogalmaznék, hogy a Masterplast organikus fejlődés révén garázscégként indulva, azt a vállalkozási formát kiteljesítve váltott át tőzsdén jegyzett nyilvánosan működő részvénytársaságba. De az Nyrt. is magán viseli azt, hogy milyen értékrend alapján alakították az üzleti modellt, és hogyan működnek a Masterplaston belüli emberi kapcsolatok. Talán furcsán hangzik, amit mondok, de azt látom, hogy itt nem a tőzsdei szakkifejezések (cash flow, EBITDA stb.) a legfontosabbak, hanem egy feladathoz kapcsolt szóbeli ígéret, kézfogás, vagy fejbólintás, azaz a legrégebbi emberi megnyilvánulások.

Hogyan tovább?
Már a belépésem elött leültem a kollegákkal beszélgetni, megismerni a céget, januártól teljes erőbedobással tanultam a céget. Az operációt május 1-től vettem át. Természetesen folyamatosan egyeztetek a két fő tulajdonossal, azaz együtt gondolkodunk a stratégiai kérdésekről, a már említett új divízióról vagy a jelenleg általunk nem forgalmazott termékekre épülő stratégia-együttműködésről, amelyek az év harmadik negyedévében lehetnek nyilvánosak. Szerencsés időpontban érkeztem, lehet építkezni a cégen belül, a megváltozott piaci körülményekre alapozva. Idáig csak együtt örültem a csapattal az évközi sikereknek, bízom benne, hogy az év végére már büszke is lehetek a közös teljesítményünkre. S talán itt megismételném a legfontosabb motivációt, amiért elvállaltam ezt a feladatot: olyan fekete dobozos szakmában kell sikert elérni, ahol mindig fel kell tenni a kérdést: miként tudjuk úgy kifordítani, megváltoztatni, másképp csinálni az üzleti folyamatokat, hogy minden egyszerűbben, átláthatóan, hatékonyabban működjön.

Piry László (51)
A Budapesti Műszaki Egyetem gépészmérnöki karán végzett, ahol folyamatszabályozást tanult. Első munkahelye a Dow Chemical Magyarország volt, majd az Unilevernél helyezkedett el. A TVK-nál vezérigazgató-helyettesként Mol Csoport polimer marketing és értékesítés üzletágat irányította. A Mol kiskereskedelmi üzletágát senior vice president pozícióban vezette, 2009-2014 között. Ezt követően 2016-ig a Novochem vezérigazgatója volt, 2017 január óta a Masterplast Nyrt. vezérigazgatója.
Nős, egy gyermek, Márk (12) hobbija: az Olvasás, főzés, motorozás

Emőd Pál képe

Kérjük, mondja el a véleményét