Azoknak a szakmáknak van jövőjük, amelyek a kreativitásra és az egymásra hangolódására, a másik segítésére és támogatására építenek - véli Juhos Andrea karrier tanácsadó, a Lee Hecht Harrison Magyarország ügyvezető partnere. Szerinte a magyarok furcsa zsenik, de javítani kell együttműködő készségükön.
Mi minden kell ahhoz, hogy sikeresek legyünk a munka világában?
Juhos Andrea: Elsőként a rezilienciát említeném, amit „kelj-fel-jancsiság”-nak lehetne nevezni magyarul. Az angolszász világban az első számú vezetők és HR-igazgatók ma ennek fejlesztésére fordítják a legtöbb figyelmet és pénzt. Ez az a képesség, amelynek segítségével az embert a traumák, veszteségek, kudarcok nem terítik le, hanem épp ellenkezőleg: erősebbé, eltökéltebbé teszik. Nemrég egy tréning keretében beszélgettem Polgár Judittal, aki elmondta: sikerének egyik titka, hogy jobban kezeli a kudarcot, mint mások. Ez a reziliencia, ami az egyik legfőbb emberi érték a mai gyorsan változó világban.
Angol pszichológusok a közelmúltban végeztek átfogó kutatást arról, hogy vannak-e olyan képességek, amelyek alapjaiban határozhatják meg az eredményes munkahelyi működést, amelyek univerzálisak, és a szervezeti hierarchia bármely szintjén szükségünk van rájuk. Két ilyet találtak: az egyik a szorgalom és a kitartás, a másik az érzelmi stabilitás. Én ehhez még hozzátenném a kíváncsiságot és tudásvágyat, amelyek szintén elengedhetetlenek a sikerhez. És végül megemlíteném a már mindenki által ismert, de talán nem eléggé értett érzelmi intelligenciát. Nyolcvan százalékban ez határozza a sikerességet, mert biztosítja magunk és mások érzéseinek megértését, s viselkedésünk és kommunikációnk ehhez igazítását. Az előrejelzések azt mutatják, hogy azoknak a szakmáknak van jövőjük, amelyek a kreativitásra és az emberek egymásra hangolódására, a másik segítésére és támogatására építenek. És azoknak a szakembereknek is van jövőjük, akik olyan területeken dolgoznak, ahol komplex kognitív képességek kellenek.
Vonatkozik mindez a vezetőkre és a HR-esekre is?
Juhos: Persze, sőt igazából az lenne jó, ha példaképek lennének ezekben a tulajdonságokban. Sosem értem - és ez most egy konkrét eset -, hogy a vezetők dicséret helyett miért beszélnek emelt hangon a kiváló teljesítményű és ennek megfelelően maximálisan túlterhelt munkatársakkal? Érzékeny témának számítanak a teljesítményértékelő beszélgetések is. Akárhová megyek vezetői tréninget/coachingot tartani, ezek mindig szóba kerülnek. Három dolgot szoktak mondani a beszélgetőpartnereim: 1. Ők még sosem, vagy nagyon ritkán vettek részt értékes, valóban fejlesztő teljesítményértékelő beszélgetéseken a főnökeikkel. 2. Ezt mindenki leküzdendő, erőltetett és kötelező rossz gyakorlatnak tartja. 3. Rengeteg idő megy el vele. Talán ez a kedvezőtlen tapasztalat magyarázza, hogy egyre nő azoknak a cégeknek a száma, amelyek úgy döntenek, hogy felhagynak az éves/féléves kötelező teljesítményértékelő beszélgetések gyakorlatával. Tavaly év elején 30 ilyen nagy cég volt, aztán 2015 közepére csatlakozott hozzájuk a Deloitte, az Accenture, a Cigna és még a GE is, pedig ők voltak anno az ilyen teljesítményértékelés úttörői. Nyilván azért döntöttek így, mert a teljesítményértékelő folyamat adminisztrációja rengeteg időt vesz el mind a munkavállalóktól, mind a vezetőktől. A Deloitte-nál össze is számolták: csak náluk ez évi kétmillió munkaóra. Másrészt az is kiderült, hogy ezek a beszélgetések nemhogy erősítenék a csapatmunkát, hanem épp ellene hatnak. A vezetőknek minden nap kell motiválni és inspirálni a munkatársaikat.
A magyarok mennyire versenyképesek a globális munkaerő-piaci trendek követésében?
Juhos: Ha külföldieket kérdezünk arról, milyenek a magyar munkavállalók, majdnem mindig valami olyasmit mondanak, hogy furcsa zsenik. Sokszor nem értenek minket, de azt mindig elismerik, hogy ha valamilyen nehéz, szinte megoldhatatlan feladatot kapunk, addig-addig igyekszünk, amíg meg nem oldjuk. Közben panaszkodunk, sajnáltatjuk magunkat, de aztán a végeredmény magáért beszél. Nehéz viszont számunkra az együttműködés, mert kevés individualistább nemzet van a világon, mint magyar. A jövőben sokkal gyakoribb lesz, hogy a szervezet vagy egy projekt eredményessége érdekében együtt kell működni olyan emberekkel, akik más kontinenseken, más időzónákban dolgoznak, és mégis naprakésznek kell lenni egymás munkájában ahhoz, hogy támogatni tudjuk egymást. Az ilyen virtuális csapatok vezetése igazi kihívás. A munkahelyi közérzetet vizsgálta az OECD három fő szempont - a jövedelmek szintje, a munkahely biztonsága és a munkakörnyezet alapján. Sajnos, Magyarország egyik szempont alapján sem szerepelt valami fényesen. Talán a munkakörnyezetben, az ott átélt stressz mérséklésében érhetnénk el a leggyorsabban javulást. Ha jobban odafigyelnénk magunkra és másokra, észrevennénk, ha bárkin a kimerülés vagy a kiégés jelei mutatkoznak, ha nem irogatnánk a beosztottjainknak éjjel és hétvégén is e-maileket, ha nem humán robotként kezelnénk őket, ha teljesíthető célokat tűznénk ki számukra, és ha elismernénk egymás erőfeszítéseit és teljesítményét.
Juhos Andrea
A Lee Hecht Harrison Magyarország ügyvezető partnere. Másfél évtizede foglalkozik karrier tanácsadással, egyéni és csoportos vezetőfejlesztéssel. Ügyfelei Magyarország vezető multinacionális és hazai cégeinek közép és felsővezetői. Munkája mellett az Amerikai Kereskedelmi Kamara igazgatósági tagja és a fogyatékkal élők munkaerő-piaci re-integrációjával foglalkozó Salva Vita Alapítvány kuratóriumi tagja. Özvegy. Szabadidejében aktívan sportol, szenvedélye a tánc.
