Mindenki máshonnan jön, de egyfelé megy. A mobilitás, a hatékonyság, a fenntarthatóság, az adatelemzés felé – állapította meg - mondja Veres Zsolt, amikor 26 évnyi IT-munka után az energiaiparba váltott. „Itt is megtaláltam mindent, amit az IT szakmában szerettem” – mondja. Már két éve a Schneider Electric magyarországi ügyvezető igazgatója.
„Ha meg vannak velem elégedve, biztosan nem hagynak cserben, mondtam a feleségemnek karrierem egy fontos fordulópontján, még az IBM-es időkben, a kilencvenes évek közepe táján. Szinte vakon kellett döntenem két lehetőség közül. Bizalmi légkör vett körül, így kevés mérlegeléssel döntöttem. Jól.” – kezdi ezzel a történettel Veres Zsolt a beszélgetést, melyben visszatekintünk a több mint huszonnyolc évnyi tapasztalataira a karrierje útján. „Az akkori munkahelyemen, bizalmon alapuló, felhatalmazó vezetési kultúra volt jellemző – nagyon fiatalon, nagyon hamar megkaptuk a bizalmat és az ezzel járó felelősséget is. Ez komoly lehetőség volt, mellyel lehetett és érdemes volt élni” – teszi hozzá.
Tökéletes döntés nincs
A rendszerváltáskor nagyon fiatalon, ösztönösen ragadta meg a lehetőségeket. Talán csak úgy negyvenpluszosként kezdett tudatosabban gondolkodni karrierjének további építésén. „Akkor kezdték ezt a HR szakértők – talán kicsit divatosan is – sulykolni. Így ettől kezdve egy kicsit több figyelmet kezdtem fordítani erre a kérdésre. A mi generációnk sokkal kevésbé „aggódta” vagy tervezte túl a dolgokat. Nézzük csak a gyermekeink születését. Három gyermekem van, két leány (27, 24) és egy fiú (19). Mi nem „vállaltuk”, hanem vágytuk őket. Az egyetem elvégzése után egy évig esküvőkre jártunk, aztán mi is belevágtunk. Akkor huszonhat éves voltam – jó volt fiatal apának lenni!”
Úgy látja, a fiatal generáció bizonyos kérdésekben túlságosan tudatos, túltervez dolgokat, nehezen dönt. Gyakran úgy érzik, „még mindig” hiányzik egy infó a tökéletes döntéshez. Már pedig sosincs abszolút tökéletes döntés. „Racionális, mérnökember vagyok, a strukturált gondolkodás híve. Az ember pro-kontra gyűjti a szempontokat, aztán egyszer csak arra kell figyelnem, melyik oldalnak „drukkolok”, merre húz a megérzésem. Akkor kell abbahagyni a fontolgatást és a megérzésre hallgatva dönteni. Akár személyes, akár üzleti kérdésekről van szó.” Hozzáteszi, hogy talán az is megerősíti ebben a véleményében, hogy még sosem érte igazi nagy csalódás, nincs olyan, amit nagyon másként csinálna… „Ez egészséges önbizalmat ad számomra!”
Úgy látja, a ma generációja talán azért is „optimalizálja” túl a döntéseit, mert rendkívül nagy a nyomás, a teljesítménykényszer rajtuk. Rengeteg információ, ismeret zúdul rájuk, ezért hamar elbizonytalanodnak. A folyamatos változást nehéz feldolgozni és kezelni az ezzel kapcsolatos stresszhelyzeteket.
„Amikor mi voltunk fiatalok, nem a mindenható „KPI”-jal (Key Performance Indicator) keltünk és feküdtünk. Sokkal lassabban történtek a dolgok abban az időben.” Elmond egy történetet a kilencvenes évek elejéről: egy nagy biztosítótársaság IT vezetőjével tárgyaltak, egy AS400-as számítógép lemezegységének 10 MB-os (!) bővítéséről. Mikor a szállítási határidő került szóba, el kellett mondania, hogy 6 MB feletti bővítés COCOM (kereskedelmi embargó) tiltás alatt van, engedélyköteles, hat hónap is beletelik, míg megérkezik. „Erre a válasz ma úgy hangzana – hat nap, vagy kritikus helyzetben akár hat óra alatt legyen meg! Akkor a partner tudomásul vette.” Még hozzáteszi: tinédzser korában a farmervásárlás is egyszerűbb volt – csak egy márkából lehetett „választani”!
Szükséges a „cég én vagyok” érzés
Számára is fordulópontot jelentett, amikor az informatikai ágazatban eltöltött huszonhat év után az energiaiparba került. „Hogy keveredtem ide? Ez egy egészen más iparág, gondoltam. Aztán rájöttem, hogy nagyon sok a hasonlóság, hogy mindenki máshonnan jön, de egyfelé megy. A mobilitás, a hatékonyság, a fenntarthatóság, az adatelemzés felé. Az IT eredetileg önálló tudományként indult – mára már mindent átsző. Az informatikusok azt mondogatják, hogy IT nélkül nincs semmi. Innen nézve ez úgy módosul, hogy energia nélkül nincs semmi! Az ezen a területen folyó innovatív fejlesztések eredményeként születő megoldások adják az alapját a fenntartható fejlődésnek. Ez a mindent átszövő innovációs szemlélet fogott meg, itt is megtaláltam mindent, amit az IT szakmában szerettem.” Általában hozzáteszi, hogy a céget, ahol dolgozunk, kicsit szeretni is kell. Szükséges a „cég én vagyok” érzés. Ehhez viszont kell a bizalomra épülő, felhatalmazó cégkultúra, így az emberek jó érzéssel és nem gyomorgörccsel mennek be reggelenként dolgozni a munkahelyükre. „Én a pozitív motivációnak vagyok a híve. A kereteket kell megszabni és szabadságot kell adni a végrehajtásban, amelyben természetesen benne van a hibázás lehetősége is. Sose mutogass a beosztottadra! Te nevelted ki, te nevezted ki! Ha nem jó, magadat hibáztasd!” – foglalja össze vezetői hitvallását az ágazatváltáson túljutott vezető.
A negyedik ipari forradalom idejét éljük. A Schneider Electric elődje, az akkori Schneider cég az első ipari forradalom idején alakult vasipari vállalatként. „Ha Párizsban járva feltekintünk az Eiffel torony azon szintjére, ahová az építésben közreműködők cégek nevét gravírozták be, ott láthatjuk a Schneider nevet is.” – említi meg ezt a cégtörténeti érdekességet. A cég folyamatosan követve az egyes korszakok gazdasági, társadalmi kihívásait a vasipartól a hajógyártáson át a hetvenes évekre eljutott az energiamenedzsment és az ipari automatizálás területére. „A cégcsoport a villanykapcsoló-gyártástól az atomerőműi projektekig mindennel foglalkozik, ami az energiaellátással összefüggésben van.” Veres Zsolt a váltásával tehát ismét nagy múltú, nemzetközi vállalathoz került. „Én jól, komfortosan érzem magam a multi környezetben. Transzparensek a szabályok, explicitek az elvárások. Ha ezeket ismeri és betartja az ember, akkor nem csak gyorsíthatja a folyamatokat, hanem alakításuk részesévé is válhat. Sokat adtam, de sokat is kaptam – nem első sorban az anyagiakra gondolva – ezektől a multinacionális cégektől, ahol eddigi pályámon megfordultam.” – összegzi multis tapasztalatait.
Erre vágynak a fiatalok
Huszonnyolc év tapasztalattal a tarsolyában, egy, a fenntartható fejlődést stratégiai irányelvként meghatározó csoport hazai vállalatának első számú vezetőjeként egyik fontos feladata a fiatal szakemberek nevelése, megtartása. Hogy mire vágynak igazán a fiatalok? Veres Zsolt három fő tényezőt emel ki a sok közül: érdekes, izgalmas feladatokra; jó, bizalmat sugárzó valós közösségre és a teljesítménnyel arányos, versenyképes javadalmazásra. „Nagy a kereslet a kreatív, jól felkészült szakemberek iránt. Ha valaki tőlünk elmegy, leginkább az anyagi csábításnak enged! A fiatal generációnak fontosak a karrierépítési kilátások, de el kell velük fogadtatni azt is, hogy nem csak a „váll-lapon lévő csillagok száma” jelenti okvetlenül a perspektívát – egy téma szakértőjévé válni egyenrangú lehet egy magas vezető pozícióval.” – sorolja a fiatal generáció nevelésének kihívásait. A fiataloknak az is fontos, hogy a cég, ahol dolgoznak „cool” legyen, így fenntarthatósági stratégiájuk komoly megtartó és vonzóerő. „Nehéz lehet ezt a témát egy fegyvergyárnak a dolgozóinak eladni!” – teszi hozzá fanyar humorral.
A fentiek érdekében egy „emloyee branding” programot indítottak be, melynek keretében közösen határozzák meg, hogy mit jelent a Schneider Electricnél dolgozni. „Ha megkérdezik tőlük a haverjaik egy sörözésnél, milyen a munkájuk, legyen miről sztorizniuk…” – mondja Veres Zsolt. „A cég a dolgozóinak nyolcvan százalékban definiálja a feladatot és azt mondjuk, hogy a fennmaradó húsz százalékot tegyék ők hozzá! Ez mobilizálja a kreativitást és segít a „favágás” elviselésében.”
A Schneider Electric magyarországi vállalatánál az egyik legvonzóbb munkahely az Energy Sustainability Service (ESS), melyben százhatvan ember dolgozik. „Ez a tudásközpont komoly vonzerőt jelent a fiataloknak.” Veres Zsolt megemlíti, hogy míg az ő generációjának külföldre kellett mennie, hogy csúcstechnológiai megoldásokat ismerhessenek meg, náluk a fiatalok már szinte másnap találkozhatnak azzal az újdonsággal, ami előző nap például az USA-ban megjelent. „Létrehoztunk csoportszinten egy továbbképzést biztosító programot, a Schneider EcoStruxure Akadémiát Ebbe a képzésbe országonként 2-3 fő, frissen végzett villamosmérnököt veszünk fel, bekapcsolva őket e nemzetközi fejlesztési programunkba. Jelszavunk: Nem kell ahhoz elhagyni a hazádat, hogy magas szintű tudást, nemzetközi tapasztalatot szerezz, és így magas szinten végezhesd a munkádat!” És hozzáteszi még: „Nagyon élvezem a fiatalokkal való együttműködést. Sokat tanulok tőlük, szeretem a lendületüket, a világra való rácsodálkozásukat. Azt a mentalitást, hogy bátran megkérdőjeleznek alapvetéseket. A tapasztalatot, tudást jobban tisztelik, mint a pozíciót – ezért kudarcra ítélt az a vezető, aki erőből próbál irányítani. A fiatalok türelmetlensége, új szemlélete a hajtómotorja a fejlődésnek – ez genetikailag minden új generációba kódolva van!”
