Az én történetem konklúziója az, hogy egy vállalatnak minden körülmények között ragaszkodnia kell azokhoz az erősségeihez, melyek üzleti modelljének és sikerességének alapját képezik. Különben baj lehet.
A Decathlon 2005-ös magyarországi megjelenése óta folyamatosan növelte piaci részesedését. A sikert én három fő okra vezetem vissza: termékeinek jó az ár-érték aránya, munkatársainak szakértelme kiváló, és áruházai egyfajta játszóteret jelentenek a vásárlók számára, itt „mindig történik valami”.
A gazdasági világválság 2009 elején a Decathlont is elérte, egyik hónapról a másikra sok vásárlót vesztett. Tetézte a bajt, hogy a válságot nem megfelelően kezelte a cég, így e 3 versenyelőnyt azonnal elvesztette.
A válságkezelés egyik első eleme az árak általános emelése volt, mivel a drasztikus forintgyengülés azonnali következménye a vállalat árrésének csökkenése volt, hiszen a termékeket nagyrészt euróban vettük. Az akkori feltevés az volt, hogy az üzleti modell működőképességéhez szükséges egy minimális árrés. Az áremelés még több vásárlót riasztott el, az ár-érték aránnyal kapcsolatos előny odaveszett. A bevétel és a gazdasági eredmény csökkenése miatt az akkor még centralizáltabban működő vállalat „türelmetlenné” vált. Két hónap csökkenés után leépítésbe kezdett. Régi, bevált emberektől is elköszönt. A „következő én leszek” érzése megmérgezte a mindennapokat. A harmadik versenyelőny elvesztése az volt, hogy a Decathlon nem szervezett többé ingyenes sporteseményeket. Így az addig „zsibongó” játszótér elcsendesedett, ami nem volt vonzó a vásárlóknak.
2011-ben lettem ügyvezető. E hibákat akkor már felismertük, így a vállalati üzleti modellt teljesen átdolgoztuk. Két példa a változásra.
Amikor 2011 végén bejelentették, hogy az általános forgalmi adó szintjét 25-ről 27 százalékra emelik, a vállalatok nagy része árat emelt, így kompenzálva az adónövekedés következtében elvesztett árrés-tömeget. Mi viszont ebben a szituációban – tanulva a korábbiakból – árat csökkentettünk (vagy ugyanazon az eladási árszinten maradunk). Ez segített.
A másik kritikus szituáció 2015 tavaszán alakult ki, amikor egyik pillanatról a másikra bevezették a vasárnapi zárvatartást. A kereskedők nagy része kétségbe esett, és leépített. Mi nem váltunk meg senkitől, hanem a többi nap megnövekedett forgalmára koncentráltunk: több kasszát telepítettünk, néhol a nyitva tartási időt szélesítettük. Ezt értékelték a munkatársaink. Abban az évben 18%-kal lett magasabb a forgalom! Mindezt 6 nap alatt, a korábbi 7-tel szemben. Egy évvel később visszajött a vasárnapi nyitva tartás. Tehát bebizonyosodott: nem érdemes kapkodni, hosszabb távon kell gondolkodni. Én ezt egy életre megtanultam.