Április elsején felszállt a füst: két hónapi átmeneti időszak után a holland főnököt magyar vezérigazgató követte a LeasePlan Hungária Zrt. élén. Pesti Tímea 6 évig volt kereskedelmi igazgató, jól ismerte a céget, így azonnal dinamikus üzemmódba kapcsolhatott. Mint mondja, a várakozó, s ezért kissé lelassult munkatempóból gyorsan fel kellett pörögni, mert az idei növekedést is két számjegyben határozták meg.
De nemcsak a tempó gyorsul, szinte minden átalakul a holland központú cégcsoportnál. A globális flottakezelő vállalatnak ugyanis tavaly a tulajdonosai is cserélődtek: megvásárolta a cégcsoportot egy privát befektetőkből álló konzorcium, amiből sejthető: a profit a még fontosabb szerepet játszik, mint eddig, ehhez pedig növekedés kell. Igaz, ahogy Pesti Tímea mondja, a kelet-közép-európai leánycégek idáig is szépen teljesítettek, a csoport húzóerejét jelentették, de akad még tartalék… „A LeasePlant egy nagy tankhajóhoz hasonlították a cégcsoport exvezetői, így elfogadott volt, hogy lassan fordul, lassan változik. Az új csapat viszont mintha egy 320 LE-s motorcsónakba ültette volna át a vállalatot, amely képes száguldani, gyorsan fordulni, irányt változtatni. Van ennek kockázata is, de izgalmas ez az időszak” – jellemzi az új helyzetet a vezérigazgató.
Gyorsul a tempó
A cég működési modellje is megváltozik. Idáig szövetségi (federal) modellben működtek, ahol tiszteletben tartották a különböző országokban működő egységek sajátosságát, identitását, önállóságát, vállalkozószellemiségét, ami kényelmes, kellemes is volt, ám nem kedvezett az új értelemben vett hatékony működésnek. Az új cégvezetés egységesítésbe kezdett, bevezette a mátrixszervezet, szinte teljesen kicserélődött a felső vezetői szint. „Bármennyire is furcsa, nekem kedvez ez a sok változás. Jobban kedvelem a dinamizmust, a trendekhez való gyors igazodást, az azonnali cselekvést, mint a tépelődést, halogatást. De nem is tehetnék, tehetnénk mást, minthogy elkapjuk a tempót, felvesszük az új irányt, s haladunk a többiekkel előre. Hogy egy másik hajós hasonlattal éljek: mintha egy sárkányhajóban lennénk, ahol sok evezős ül. A hajó orrában egy dobos adja a ritmust: egyszerre kell húzni, tartani a sebességet, különben összegabalyodnak a lapátok. Itt igazodni kell egymáshoz, együtt kell működnünk a maximális sebesség eléréshez. Valahogy így kell most dolgoznia az egész cégcsoportnak, beleértve a leányvállalatokat is.”
A két hónapos átmeneti időszakban – a holland származású vezérigazgató január végén elment, az új csak április elsejétől töltötte be a posztot – a négy szakmai igazgató vette át a teljes irányítást. A pénzügyi, operációs, IT- és kereskedelmi területek vezetői ekkor tapasztalták meg igazán, milyen jól tudnak együtt dönteni. A kooperáció intenzívebbé vált. De mégis nagy megkönnyebbülés volt, amikor olyan személy lett felelős a működésért, aki jól ismeri a vállalatot, és kereskedelmi igazgatóként korábban is az egyik legfontosabb területért felelt.
Felőröl a bizonytalanság
Pesti Tímeát megterhelte a kiválasztási procedúra. A vezérigazgatói posztért meg kellett küzdenie. Öten voltak versenyben, külsősök, külföldiek egyaránt. Sok forduló után március közepén jött az utolsó interjú, ahol 10 perc után kezet fogtak vele. Csak akkor tudta meg, hogy a végén már egyedüli jelölt volt. „A várakozás, a bizonytalanság felőrli az embert. S bár tudtam, hogy az új tulajdonosok nem tehetnek róla, de mégis kicsit zavart, hogy hatévi teljesítmény után küzdenem kellett. Azt gondoltam, letettem már annyit az asztalra, ami bizonyíthatja, mire vagyok képes. De tudtam, ez most egy új helyzet, nem érdemes a múlton rágódnom, ebbe kell beleállnom.”
Beleállt. Lehet, hogy sok energiát kivett a kiválasztási procedúra Pesti Tímeából, de hogy még így is maradt elég, azt bizonyítja a gyors tempóváltás. „A kivárás mindenkit visszafogott. Lelassultunk. Pedig az idei tervünkben is 10 százalék körüli növekedés szerepel, tavaly is ennyi volt, jövőre pedig már 12-15 százalék lesz a cél. Tehát ha ezt teljesíteni akarjuk, akkor össze kell kapni magunkat. Az első vezetői megbeszélésen ébresztőt fújtam, s hangsúlyoztam: ez most tényleg egy új korszak. A növekedéshez nem kapunk több munkatársat, mindent a jelenlegi stábbal kell megoldanunk. Az új elvárási környezetben csak akkor fogunk boldogulni, ha nem silókban dolgozunk, nem a saját céljainkat hajtjuk, hanem összefogunk, egymást segítjük.”
Váratlan események mindig vannak
Az új vezető egyik első intézkedése volt, hogy kicsit átrendezte az ülésrendet a vállalatnál, hogy kimozdítsa a munkatársakat a megszokott munkastílusból. A magyar leányvállalat működésének fókuszát – azt is mondhatnánk, a lényegét – akarja megváltozatni. Az új vezér még jobban figyel arra, hogy az ügyfélszemléletet tegye dominánssá . Azt vallja, ha ez az általános, könnyebben nyerik meg az árharcokat, mert olyan minőségű szolgáltatást nyújtanak, amelynél pár százalékos árelőnyért nem hagyják ott őket az ügyfelek. „Ez egy volumenüzlet. Csak akkor tud a profitunk nőni, ha több ügyfelünk, több autónk van. A flottakezelés és az operatív lízing egyre inkább a teljes kiszervezés irányába mozdul el. Itt a szolgáltatás minősége a lényeg. Bár a lízing pénzügyi szolgáltatások körébe sorolt tevékenység volt sokáig, valójában ez egészen más: az autók használóival van kapcsolatunk, a biztonságos működtetést kell megoldanunk, kis- és nagyvállalatoknál egyaránt. Sőt, a mi teljesítményünket szinte csak akkor érzékeli-értékeli a partner, amikor az autójával valami történik, s nekünk azonnal intézkednünk kell. Ha ezt kellő együttérzéssel, és gyorsan megoldjuk, az esetleges árháborút is elkerülhetjük.”
Az anyavállalat több mint 50 éves, a magyarországi cég is elmúlt 20. Az előbbi globális piacvezető a flottakezelésben, az utóbbi 20 százalékkal részesedik a magyar operatív lízing autó piacból, s jelenleg mintegy 40 milliárd forint értékű állományt, közel 12 ezres flottát kezel. De ez lehet ennél sokkal több, teljesebb, hatékonyabb. Ha… „Ha más szemléletben, más hozzáállással dolgozunk”. Ennek egyik eleme a már említett ügyfélközpontú gondolkodás, ahol a panaszok gyors és humánus kezelése az alap. „A panaszokat nem lehet megszüntetni, 12 ezer autónál mindig előfordulhatnak nem várt események. Ám sokat tehetünk azért, hogy ezt professzionálisan és emberi módon kezeljük.”
Pesti Tímea cégvezetői programjában az ügyfélközpontú munka mellett az együttműködést, az egymást segítő hozzáállást tartja fontosnak. „Amikor a négy vezető együtt dolgozott, egymásra utalva, megtapasztaltuk, milyen sokat jelent, ha segíteni akarunk a másiknak, mert felismerjük, ami nekünk is, az a vállalat egészének jót tesz.” A program harmadik eleme a hatékonyság növelése, a negyedik pedig a zöldebb autózás. „Sokszor előfordult, hogy egy-egy munkát egymásnak passzolgattunk, mert igazán senki nem érezte úgy, hogy azt neki kellene elvégeznie. Ezen túl kell lépnünk, mert sok időt, energiát vesz el, rontja a működés hatékonyságát. Automatizálni akarjuk a folyamatok egy részét. Dolgozunk egy olyan ügyfélportálon, amelyen minden ügyfelünk megtalálja azt, amire szüksége van. Ha számlát keres, ott van, ha egyéb szolgáltatást, arra is talál eligazítást. Ez nemcsak az ügyfeleknek lesz jó, de nálunk is kevesebb embernek kell például pótlólagos számlakibocsátással, vagy egyéb kereséssel foglalkozni.”
Mihez nem ért egy nő?
Ami a zöld autózást illeti: a LeasePlan 12 ezres autóparkjából úgy egy százalékot tesznek ki az elektromos autók. Ez akkor is kevés, ha még valóban nincs elegendő töltőhely, s az egy töltéssel megtehető távolság is korlátozott. Pesti Tímea eldöntötte: ezen mindenképpen változatnak. „Mi a különbség a sikeres és a sikertelen ember között? Az utóbbi mindig arra vár, hogy valaki majd megoldja a problémát, vagy majd jön egy új lehetőség, s majd akkor azt kihasználja. A sikeres ember pedig fogja magát, s elvégzi a munkát. Nem keres kifogásokat, nem tolja át másra a teendőket. Egyik reggel egy plug-in hibriddel jöttem be a munkahelyre, a városon át vezető 13 kilométeres utat 45 perc alatt tettem meg, s ebből 12-t elektromos hajtással. Jó érzés volt, hogy tettem valamit a város levegőjéért! A Nemzetgazdasági Minisztérium elindított egy támogatási programot, az ehhez kapcsolódó pályázati feltételek kialakításában részt veszek. Jó lenne elérni, hogy a nagy gépkocsiparkot használó nemzetközi cégek mind nagyobb arányban álljanak át elektromos autókra. Az áttörés még messze van, talán nagy flottakezelőként mi tudnánk ebben segíteni. Nekem biztosan zöld rendszámú autóm lesz, belátható időn belül.”
És mit szólnak ehhez a férfiak? Nem zavarja őket, hogy egy nő diktálja nekik a tempót, az új irányt? Az autós üzletág – akárhogy is nézzük – férfiak uralta terep. Talán még a vezető-kiválasztásnál is felmerült, hogy jobb lenne az autókhoz jobban értő férfit látni a főnöki székben… „Nem, ilyesmi fel sem merült. Az elmúlt hat éves teljesítményem azért elég meggyőző. Kereskedelemi igazgatóként én voltam leginkább az ügyfelekkel kapcsolatban, soha nem jelentett gondot, hogy nőként én javaslom, milyen autót béreljen egy-egy ügyfél. Talán a sorsomban meg van írva ez a pálya… Az előző cégemnél, amely a stockholmi tőzsdén bejegyzett vállalat volt, én voltam az első női ügyvezető, 24 országban voltunk jelen. Itt én voltam az első női kereskedelmi igazgató, a boardban az első nő, s most a 32 országban jelen levő cégekből összesen ketten vagyunk nők. Ez nekem már természetes, de sokan még rácsodálkoznak, hogyan tudok boldogulni egy macsó üzletágban. Tudok. Hadd idézzek egy történetet: amikor idekerültem kereskedelmi igazgatónak, rögtön egy közbeszerzési tárgyaláson vettem részt, ahol lehuppant mellém egy konkurens cég kereskedelmi vezetője. Udvariasan, de megjegyezte: nem nagyon van esélyem ebben az iparágban. Miért, kérdeztem vissza, egy nő nem ért az emberek irányításához, vagy a kereskedelmi stratégiát nem tudja meghatározni, esetlen az értékesítés, vagy a költségek menedzselése, a tenderezés okozhat neki gondot? Döbbenten nézett rám, ezért gyorsan megígértem, hogy azért az autókat nem én fogom szerelni… Azóta eltelt hat év, és soha nem éreztem magam kényelmetlenül, amikor zömmel férfiakkal tárgyaltam a flottakezelésről. Megtanultam a szakmát, ezt vezetőként mindenkinek meg kell tennie.”
Mi az őrültség?
Svájci, svéd, holland cégek – Pesti Tímea igazán megtapasztalhatta, mit jelent multinacionális vállalatnál dolgozni, s állandóan alkalmazkodni a nemzeti „specialitásokhoz”. Ám ez sem úgy van, ahogy az ember gondolja. A „multi-kulti” elmossa a nemzeti különbségeket az egyes cégek között, s valamennyire „egyenvállalatok” jönnek létre, ahol a működési mechanizmus hasonló elvekre épül – például mátrix felépítés –, a különbség csak apróságokban mutatkozik meg. „Ez persze nagyon is fontos tud lenni. Első munkahelyemen, a Novartisnál átéltem, hogy két bázeli cég, a Sandoz és a Ciba-Geigy egyesült. Ég és föld volt a különbség a két cég kultúrája között, mintha nem is két svájci cégről lett volna szó. Tehát nem a nemzetiség, hanem a cégkultúra számít, azt meg sokszor a személyiségek, a cég vezetői határozzák meg. Előfordult, hogy először angol főnököm volt, utána meg egy török. Az angol hidegvér után jött a török temperamentum, lazább felfogás. Az akkor valóságos kulturális sokk volt, nem rossz értelemben. A hollandok talán jobban szeretik az egyenes, néha nyers fogalmazást, azaz „tegyük ki az asztalra a halat”típusú nyílt tárgyalást, míg a franciák inkább udvariaskodnak.”
S hogy milyen lesz a magyar LeasePlan cégkultúrája Pesti Tímea alatt? „Őszinte, nyílt, ember- és ügyfélközpontú. Hiszek abban, hogy mindenkinek fontos feladata van a vállalatnál a recepcióstól kezdve a könyvelőkig. Az adott feladathoz ők értenek a legjobban, ők tudnak segíteni abban, hogy a sok részmunkából egy jobb közös teljesítmény jöjjön ki. Hiszek a változásban is. Abban, hogy erre mindenki képes, csak be kell látni, hogy nem tudunk másként boldogulni, az agyakat erre kell ráállítani. Sokszor idézem Einstein mondását, miszerint az őrültség nem más, mint ugyanazt tenni újra és újra, és várni, hogy az eredmény más legyen. Az új tulajdonosok ambiciózus célokat tűztek ki elénk is. Lehet azon siránkozni, hogy túl sok az idei 10 százalékos növekedés, meg a jövő évre elképzelt 12-15 százalék, de nincs értelme. Azt kell megnézni, mit tudunk másként csinálni, s utána cselekedni kell.”
A nagy teljesítményelvárás egyszerre ösztönző is lehet, meg stresszelő is. Mi van, ha nem sikerült? A félelem akár bénítóan is hathat egy vezetőre, közösségre. „Szerencsés a természetem. Engem inspirál a magasra helyezett teljesítményléc. Sőt… ha nem ott lenne, én tenném magasabbra. Szeretem elérni azt a határt, ami már a komfortzónámból is kibillent, mert azt tapasztaltam, hogy akkor jönnek az igazán kreatív megoldások, az új gondolatok. A kitűzött növekedési célt hagyományos módon nem fogjuk elérni.”
Az autólízing „trendi” üzletág lehet a jövőben is. A vállalatoknál állandósult a munkaerőhiány, jól jöhet, ha egy feladatot teljes egészében más, külső partner végez el helyettük. Ilyen lehet a gépkocsiállomány-kezelése. Pesti Tímea úgy látja, egyre népszerűbb a „full outsourcing” megoldás, azaz a teljes körű flottakezelés kiszervezése, ami minden, a gépkocsival kapcsolatos teendőt magában foglal. „A nagyobb cégek erre egyetlen munkatársat sem akarnak tartani a jövőben.” A kicsiknél más szempontok dominálnak. A LeasePlan ügyfeleinek fele KKV, ám a kezelt flotta nagyobb része a multi cégekhez kötődik. „Ez két teljesen különálló szegmens, más-más igényekkel. A kisebb cégeknél is növekedést látunk. Persze, ha jön egy váratlan lépés, valamilyen különadó formájában, az keresztülhúzhat minden előzetes számítást. A gyógyszervállalatok ezért csökkentették például az orvos látogatók számát, ami azt is jelentette, hogy kevesebb autóra volt szükségük…” A trend azonban összességében inkább kedvez az ágazatnak. Pesti Tímea hajója – hogy az általa használt képletes megfogalmazásnál maradjunk – jó szélben hasíthat a vízen. Ha mégsem, jól jön majd az elektromos motor…
Pesti Tímea (45)
A LeasePlan Hungária Zrt. vezérigazgatója, előtte kereskedelmi igazgatója. Korábban a Novartis Pharma ügyféligazgatója, majd a HL Display (a svéd tőzsdén jegyzett vállalat) ügyvezetője, kelet-közép-európai régiós igazgatója. Alapítója és elnöke volt a POPAI Hungary nonprofit szervezetnek. Közgazdász, MBA-diplomával. Férjezett, három gyermeke van. Hobbija: tenisz, futás, olvasás, utazás
